每个人看待问题的方式不同，就有不一样的见解产生，心得体会是最佳的记录方式，为了让自己内心的想法获得好的表达，都是可以记录在心得体会中的，下面是好学范文网小编为您分享的绩效管理的心得体会最新5篇，感谢您的参阅。
绩效管理的心得体会篇1
从国税系统实施绩效管理以来，我局认真贯彻落实省、市局的文件精神，积极参加绩效管理工作，以税收工作为核心，初步建立了横向到边、纵向到底的绩效管理体系，并形成了绩效管理实施统一组织、绩效指标内容上下衔接、绩效重点有所区分、绩效方法综合利用的绩效管理机制，使全局干部对绩效管理工作有了充分的认识，有力地推动我局税收管理工作进一步开展。
一、我局干部对绩效管理工作的认识
（一）绩效管理是个人在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩和工作行为，就国税系统而言绩效管理是指运用绩效管理原理和方法，建立符合税务系统实际的绩效管理制度机制，对各级税务机关围绕中心、服务大局、履行职责、完成任务等方面，实施管理及考评。
（二）绩效管理与善治税收相结合。所谓善治,就是使公共利益最大化的社会管理过程。善治的本质特征在于它是政府与公民对公共生活的合作管理,是政治国家与公民社会的一种新颖关系,是两者的最佳状态。善治有六个基本要素，即合法性、透明性、责任性、法治性、回应性、有效性。善治
税收应当做到：严格遵守法律法规，依法行政；行政权力公开透明，实行公开办税；勇于负责，明确征纳双方的权利和义务；拓宽服务诉求渠道，建立诉求快速响应机制；提高税务人员服务素质，以提供最全面的税收服务为首要价值取向；清晰定位职能，还权还责于纳税人；强化权力监督制约，保证工作廉洁高效。有效地将绩效管理与善治税收相融合，避免生搬硬套。
（三）绩效管理是实现善治税收的有效载体和有力工具，在善治税收的理念下推行绩效管理，有利于提高国税机关的执行力和公信力；在绩效管理中落实善治税收的理念，有利于提升工作质效、推动各项工作目标实现。
二、我们实行绩效管理的基本做法
我们的绩效管理工作，充分学习和借鉴了市局对市局各处室部门以及各兄弟单位绩效管理的基本做法，成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有：
一是紧紧围绕税收中心工作，全程跟进督办。我局制定了督办规定，建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。我们根据省、市局的工作部署和工作计划，认真编制工作任务分解表，区分主办、协办，明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责任领导、责任处
室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。当上级有新的任务部署，我们都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。
二是抓好机关工作人员绩效考评，充分调动各种积极因素。结合我局实际，制定了《长春市绿园区国家税务局绩效管理办法》及其实施细则，《办法》规范了考评内容和方法，提出了考评的具体要求。在考评程序上，我们始终坚持按平时效能检查，定时开展绩效面谈、领导点评的程序进行；对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务完成情况外，我们还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查。
三是抓好各科室绩效考评，强化中层干部责任意识。我们根据省、市局绩效管理工作经验介绍，充分借鉴和参考省、市局关工作人员绩效考评办法，明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法，规范了考评的组织与实施，提出了考评结果的运用。各科室及事业单位依据本单位职责、省市局重大决策部署、局内部会议等相关文件、内部制度规定和基础管理要求制定考评指标及分值；分管局领导与各科室、事业单位对照工作任务和考核办法，每半年进行一次绩效面谈；由分管局领导及局效能办根据实际对各单项工作做出评价。
三、抓好绩效管理的几点体会
我们的绩效管理工作之所以能够顺利开展，主要还有如下几点体会：
（一）领导重视是抓好绩效管理的前提。
局党组对开展绩效管理工作十分重视，始终都将其摆上党组重要议事日程，经常集体听取职能部门有关绩效管理工作汇报，制定具体的绩效工作推进时间表，明确阶段工作重点、提出具体要求。局领导根据各自工作分工，注重将绩效管理工作与税收业务工作捆在一起抓，特别是对自己所分工的业务科室及局属事业单位的绩效管理能够严格要求。
（二）制度建设是抓好绩效管理的基础。
我们认真落实省、市局关于绩效管理工作开展的一系列文件，结合区局实际，制定了《长春市绿园区国家税务局绩效管理办法》和《长春市绿园区国家税务局个人绩效管理办法》，切实抓好制度建设。完善区局各项规章制度建设，建立并落实效能督查制度，切实强化了税务干部的忧患意识和宗旨意识，保证政令畅通，维护党的纪律，改善行政管理，提高行政效能。并将这些制度与绩效管理工作相结合，明确绩效管理工作的统领作用。同时建立并落实绩效管理联络员制度。每个科室、所、事业单位都要指定一名负责综合工作的税务干部为绩效管理联络员，负责本科室绩效管理工作，使
绩效管理工作从上到下层层有人抓、有人管。
（三）狠抓落实是抓好绩效管理的关键。
有了领导的支持、好的规章制度，关键是要抓好落实。我们充分发挥局绩效办的职能作用，坚持落实每日网上巡查，检查各项工作指标的具体落实情况，发现问题及时进行通报，发现问题责令改正，并在单位、个人绩效考评中扣分。凡是上级机关和局领导交办的每项工作都纳入督查催办范围，实时跟踪、动态监控，确保绩效管理工作落到实处，起到实实在在的作用。
绩效管理的心得体会篇2
xx区地税局绩效管理运行两年来，在管理创新、征收管理、纳税服务等方面都取得了明显的提高。为了进一步完善绩效管理工作，更好地发挥它应有的作用，xx区地税局聘请了北京奕和胜管理咨询公司的人员指导完善绩效管理工作。
20xx年2月12日上午，xx区地税局在分局四楼会议举办了知识培训，全体人员参加了此次培训，培训由北京亦和胜管理咨询公司董平高级咨询师进行讲释，培训采用课件形式，介绍了组织机构绩效管理体系的相关基础知识，涵盖了绩效管理的观念、相关操作的程序、技巧等，配合生动的图片加以说明，运用通俗易懂的语言将绩效管理过程中的关键知识点概括总结。培训通过互动，使广大税干对绩效管理有了进一步的认识。在今后工作中希望税干能结合以往的绩效考核经验，通过理论与实践的结合，操作与理念的相互渗透，不断提高大家的绩效管理能力。我局绩效管理运行中还存在着许多问题。如：管理者与被管理者缺乏必要的沟通、税干对自己的工作目标如何完成没有很好的认识、对绩效结果不能得到充分评价，使下一考核期同一扣分问题重复出现、绩效结果的运用上还仅停留在奖金的分配等现象。这都需要不断解决、完善绩效管理体系。绩效管理要按照“开放、自我完善、自我循环”的原则，继续完善绩效管理办法，不断提升绩效管理水平，继续探索绩效管理与干部评价、选择、任用的结合点，建立起持续、改进、提高税干能力的绩效管理机制，实现每个税干与组织的共同发展。
通过学习使我懂得，绩效管理就是要以人为出发点和中心，重视税干的参与，逐步完善激励机制。重视激发和调动人的主动性、积极性、创造性，以实现人与组织的共同发展。我局现行的绩效管理体制体现了物质激励、目标激励、参与激励等。如：通过绩效每月的绩效奖金提高税干的工作积极性，根据绩效评估反映税干的实际工作情况;通过目标设定来激励税干，因为目标能把人的需要转变为动机，使人朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的'目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标;重视税干的参与，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实施计划过程中的信息反馈到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等，都有税干的参与。这种参与式管理方式满足了人获得尊重的需要和自我价值实现的需要，为我局创造了一种良好的工作氛围。
绩效管理要广泛利用现代信息技术，充分开发和利用信息资源，提高绩效管理运行效率。提高对反馈信息的收集、处理、分析，实现管理决策的科学化。建立有效的绩效评估制度，公平、公正的反映绩效考评结果，不可使绩效管理流于形式。
我们在今后的工作中还要继续完善绩效管理运行机制，将各种有效的方式应运到实际工作中，提高绩效管理的作用。
绩效管理的心得体会篇3
近期，公司举办了《目标绩效管理学习》教育培训，我有幸参加，学习中更加对人力资源绩效管理、社会劳动关系、工程管理、安全质量管理等方面的相关知识有了进一步的了解。
通过绩效管理这门课程的学习可以看到很多绩效管理的知识。我知道了什么是绩效管理：绩效管理是通过把每一个员工或者管理者的工作与集团整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。在这门课程的学习之中，我了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，也慢慢了解到绩效管理的概念组成作用及其系统的构成，它包括制定绩效制定、绩效计划、目标设定、绩效的沟通、绩效的考核、绩效的作用。
一、从任务管理到组织目标
目标管理的工作流程包括以下五个步骤：目标制定、目标分解、目标实施、检查实施结果及奖惩、信息反馈及目标的修正。企业目标一定是从上至下的制定，只有有了企业的工作目标，才能有每个员工的工作目标。制定总的目标后，将目标一层一层分解到各部门，使各部门清楚工作目标。目标分解有助于明确目标责任，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在实现总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及达到什么要求等。各部门才能按照规定时间来制定计划，并提前做出判断，遇到问题时可能需要与哪些部门来协同配合，这样就能在实施过程中与各部门保持良好的沟通，做好协同交流，以便更高效地实现目标。
二、从组织目标到组织职能
有效的目标管理制度也需要完善的.绩效管理，管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励、惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。成果考评要做到合理、客观、自我考评与上级考评相结合。这样有助于发现上一轮目标中的有点与不足，哪些目标很轻松就可以完成，哪些目标完成难度过大，在新一轮的目标目标管理循环中，就可以及时借鉴进行目标修正，制定出更符合公司现状的目标，从而获得良性循环。
三、个人目标与组织目标的结合
企业目标管理的实施方法，很大程度上决定了目标管理的成败。即在做出关键性决定之前要知道准备工作是否充分，设定的目标是否能被各部门接受，是否有利于现行工作的推进等。好的目标实施势必需要好的管理人员，各部门的领导在目标编制阶段就应该参与进来，这样在实施阶段才能更好地在目标指导下工作。目标管理有利于团队协作，一个好的团队应该拥有共同认可的明确目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、员工之间的相互信任并且能积极参与到自己的团队中。
通过此次学习，我了解了目标管理的意义及基本方法，意识到了目标对于个人和集体的重要性。只有确定了目标，才能有具体的实施计划，才能拿出有效的方案。所谓有的放矢，若没有明确的目标，谈何正中靶心。目标是我们工作的动力，是为我们指路的灯塔。我将在以后的工作生活中努力提高自己的专业水平、认真学习，为公司的美好未来贡献出自己的力量。
绩效管理的心得体会篇4
一、症状
某公司实行预算管理，几乎是年年利润达不成目标，费用控不住，出现了所谓“预算年年编，费用成倍长；利润上不去，年年编预算”的怪现象。
二、病原
这家公司预算不长进的原因如下：
1.公司原为国有企业，按上级要求编制预算上报主管部门——上级所迫，不编制预算不行，只能敷衍了事。
2.母子公司讨价还价，养成费用预算空而大习惯，花国家/大股东的钱，控制不了成本费用。
3.战略成空谈，经营计划不与预算挂钩，两者形同陌生；
4.中高层无预算管理理念，培训又不到位，管理手段贫乏，整个预算管理就是：制度是满汉全席——都有，编制是盲人摸象——瞎猜；执行是天马行空——胡来；控制是青蛙跳水——扑通（不懂）；分析白纸一张——空白，考核是和尚撞钟——得过且过。
5.后来公司实行改制，但缺乏激励机制，基层无能力，中层无动力，高层无定力。预算出来了，费用报销是第一个月严格执行，第二个能行就行，第三月不行也行。中层不管预算，预算外费用追加不断；领导忘了预算，有单照签；财务能力有限，认字付款。
结果是：年底领导急得跳，中层偷偷笑，基层.叫。
三、药方
企业享受国家政策，暂时以高毛利为代价承担高成本增长。但因金融危机影响、国家政策、市场因素变化以及珠三角区域的经营环境变化，势必造成市场竞争加剧、毛利率下降，如成本增长得不到抑制，跌倒的不仅是公司，而且还有改制后成千小股民。因此，针对公司预算管理相关病因，开出如下药方：
1.中高层管理人员必须转变观念：一是思想观念，从国有变民营，需要企业盈利求生存；二是管理观念，以公司利润为中心，坚决消除部门利益最大化；三是经营观念，降低成本，才能盈利；四是用人观念，选聘民营管理人才，激活中高层管理干部；五是考核观念，制定利润考核办法，下放管理权限；六是激励观念，责权利对等，奖惩兑现。
2.必须建立公司发展战略体系，以经营计划为其实施护航，以年度预算为其实施保障。因此发展战略指导经营计划，经营计划紧密结合嵌入预算管理。
3.强化年度预算执行个体责任。根据经营计划将预算指标层层分解到相关单位，“纵向到底、横向到边”，从而落实到内部各部门、各环节和各岗位，由其制定相应的具体实施计划，构建“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的预算执行责任体系。
4.实行“由上而下、由下而上、分级编制、逐级汇总、总体平衡”的预算编制程序，从而调动各预算执行单位的编制积极性、控制积极性。
5.建立全面预算一把手负责制，并在其下设立一个智囊团，寻找一个或一批具有良好预算编制、执行、控制、考核理念与经验的预算舵手，打好预算编制基础，建立预算执行的检查、分析、考核体系，使公司部门工作保持协同一致、资源得到最优配置、资金使用创造最大价值。
6.加强预算编制、控制培训，做到人人懂预算，个个会控制，实现公司利润最大化管理目标。
7.制定切实可行的预算管理制度与预算管理细则，明确预算调整、追加概念与流程，使全面预算编制全面、合理，强化预算指标的刚性，杜绝以预算编制缺陷的名义修改预算。但同时也保留部分空间（预算委员会保留机动额度），保障突发事件、重大经营活动预算金额不足的预算外费用支出。
8.设置一套全面、好用、自动汇总与分析的预算的表格，降低非财务人员编制难度，同时可对照检查预算指标是否符合公司经营计划与预算目标。
9.建立预算执行单位或部门负责人为第一预算责任人，承担利润指标达成、各部门成本费用控制责任的控制机制。对习惯国有企业大手大脚划钱，无节支超预算发生费用由个人承担。
10.根据实际情况，实施月度滚动预算，根据滚动预算，结合收支两条线管理，以备用金拨付形式控制支出。同时对收入配比预算单位，可实行预借支备用金，保证正常生产经营进行。
11.设立专职检查、分析岗位，发现问题，及时纠正，发挥管理的事中监督作用。
12.围绕预算管理，结合正常考核，并建立负激励机制，做到经济责任与行政责任共担。并且营造“能者上、庸者下”的良性经营管理环境。
13.建立预算决算与审计机制，总结经验，不断优化、更新、推广。
四、感悟
全面预算管理虽然有其局限性，即无法预测编制后的经营环境变化带来的经营成果影响，也无法满足市场营销管理等所需的灵活性要求。但它建立了“凡事预则立，不预则废”的经营管理理念，将公司发展战略、经营计划贯彻到公司每一个基层细胞，使公司的经理人明确经营目标，工作有方向，同时促进了公司部门管理协同、相互合作。全面预算管理也实行了它另一个企业管理的重要意义，那就是加强了公司日常信息化管理，提高了公司企业管理水平。
全面预算是一个系统化、信息化的企业经营过程管理，需要公司内部较强的凝聚力、工作方向一致，管理协同、资源整合耐力持久。全面预算管理不仅是企业管理层次的提升，也是企业文化建设重要一环，每一个员工参与全面预算的实施，无形中培养企业主人翁精神，把股东价值最大化理念移植到这种经国有企业改制的民营企业中，同时也因企业文化与预算管理相辅相承，如充分发挥企业文化作用也会进一步促进了全面预算管理成功。
绩效管理的心得体会篇5
绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式，其目的在于使人的行为量化而达到帮助企业实现战略目的和管理目的。在绩效管理中，各级管理者是实施的主体，发挥着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，其素质的高低直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。为此，日照供电公司把提高各级管理者对绩效管理全过程的认识和理解摆到突出位置，以当好五个角色，提高五种能力为重点，夯实绩效管理工作基矗。
当好宣传员，提高向员工灌输绩效管理认知的能力。绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增强对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深入，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。其次是要加强宣传教育，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有计划地开展宣传活动，使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要领。通过广泛宣传，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。
当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的能力。倡导管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。管理者的绩效高低通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。通过在公司内倡导这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。[中好指导员，提高分解目标与制定目标的能力。绩效管理是企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标的有效结合。在这一过程，管理者必须当好指导员，科学分解战略目标和制定部门目标与员工目标，层层分解部门目标和岗位职责。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划，根据员工具体岗位职责，将部门目标层层分解，具体到相关责任人，使每个员工按照企业要求的方向去努力，确保企业的战略目标真正得以落实。
当好教练员，提高与员工沟通的能力。绩效目标制订后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。在这一过程中，管理者应做好教练员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。有效沟通是绩效管理成败的关键，而在企业中沟通的技能往往是许多管理者所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，管理者必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的能力。要营造良好的平等沟通氛围，改变传统的自上而下传达任务的方式，积极建立彼此的信赖关系，要善于做好正面和负面的沟通，既要激励先进者，又要鞭策落后者，通过有效的沟通和激励，激发员工对工作和目标的热情，鼓舞和指导员工高效率地行动，促使员工及时发现问题，并主动采取措施去解决问题。
当好记录员，提高科学评估员工绩效的能力。员工的绩效最终要通过评估检验，管理者必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工的方法，给员工一个说法。管理者要善于做有心人，坚持在日常工作中切身观察，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为月度和年终考核的依据。在绩效考核中，要站在第三者的角度看待员工的考核，综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，要做到不人云亦云，不道听途说，确保绩效考核有理有据，公平公正，为公司薪酬管理、培训发展提供一个重要依据，为公司营造人人比业绩，人人比贡献的“不安于现状、不相安无事”的良好氛围。
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